Sukces każdej organizacji jest zbudowany na solidnych fundamentach finansowych. Zwiększenie przychodów jest częścią tego zadania, a znalezienie oszczędności jest kolejnym sposobem na poprawę rentowności. To dlatego zarządzanie kosztami – w tym poziomem wydatków, ich strukturą oraz ich zmiennością – to wyzwanie dla każdej firmy lub instytucji, niezależnie od sektora i rynku. Recesja i długa droga do odzyskania przychodów z okresu wzrostowego – również wywiera dodatkową presję na organizacyjne zmniejszenie kosztów na każdym poziomie i w każdej dziedzinie biznesu.
Coroczne badanie „The Baro-meter Cost Management”, przeprowadzone wśród europejskich firm przez Expense Reduction Analysts oraz EBS Business School definiuje „Kulturę Korporacyjną” jako jeden z 5 czynników sukcesu w zarządzaniu kosztami – obok Organizacji, Strategii, Informacji oraz Narzędzi. Kluczowym obszarem “Kultury” jawią się w kontekście badań takie elementy jak motywacja wszystkich stron zaangażowanych w zarządzanie kosztami, postawa spółki w odniesieniu do komunikacji wewnętrznej, poziom uczestnictwa menedżerów w zarządzaniu kosztami, indywidualna odpowiedzialność pracowników w odniesieniu do wydatków, kompetencje personelu w zarządzaniu kosztami jak również ich zindywidualizowane programy szkoleniowe w tym zakresie.
Dawanie przykładu i komunikacja
Wysiłki w kierunku zrównoważonej redukcji kosztów muszą być poparte filozofią zarządzania kosztami osadzoną w kulturze firmy. Znaczy to o wiele więcej niż zmiana rocznych celów budżetowych. Jeśli duże oszczędności stają się obowiązkiem firmowym z najwyższym priorytetem, oszczędności na małym i średnim poziomie stają się wspólną sprawą całego personelu. Podstawowym narzędziem wdrożenia kultury redukcji kosztów jest komunikacja, inspirowana i kierowana przez Zarząd. Dzielenie się informacjami na temat kosztów w całej organizacji oraz powiązanie tej wiedzy ze strategią korporacyjną powinno być pierwszym krokiem w redukcji kosztów.
Wyjaśnianie wartości oszczędności we wszystkich obszarach, pokazywanie ich wagi na każdym poziomie firmy może pomóc pracownikom zrozumieć znacznie lepiej jakie jest ich znaczenie dla funkcjonowania przedsiębiorstwa. Jeśli pracownicy zrozumieją, że 1 mln euro oszczędności w firmie jest równoważne 5–10 milionów euro w sprzedaży, mogą być bardziej skłonni do identyfikacji obszarów z potencjałem redukcji wydatków. Pracownicy powinni zrozumieć, że żadne koszty w żadnym ich obszarze nie mogą być uważane za „święte” lub niekwestionowane. Końcowym rezultatem strategii powinno być to, by nawet najmniejsza szansa na wygenerowanie oszczędności nie była zlekceważona: oszczędności muszą stać się priorytetem dla każdego członka organizacji.
Tworzenie modelu wydatków
Na co idą nasze wydatki? Koszty ogólne powinny zostać przegrupowane i przeanalizowane w kierunku stworzenia dobrze zdefiniowanego modelu wydatków. Analiza taka, zwykle zaniechana z powodu braku czasu i środków, może ujawnić przeoczone możliwości wygenerowania oszczędności. Błędy mogą być kosztowne, gdy rabaty nie są wdrożone, gdy występują błędy fakturowania lub te same towary czy usługi są zamawiane oddzielnie przez różne działy. Przegląd wydatków może również wykazać inne nieścisłości, takie jak koszty dające się uniknąć lub zbyt duży zapas magazynowy.
Poznanie rzeczywistych potrzeb
Zrozumienie struktury wydatków (identyfikacja co i kiedy zamówić i co jest wykorzystywane ale i niezbędne w firmie) może wskazać mocne i słabe strony obecnego procesu. To może wymusić przegrupowanie popytu na różne usługi w nowe miejsca w organizacji z wykorzystaniem zwiększonej siły nabywczej, a w efekcie z niższymi cenami zakupowymi. Analiza taka pozwala również zweryfikować, czy narzędzia udostępnione pracownikom (informatyczne, telekomunikacyjne, biurowe, itp.) są prawidłowo i w pełni w zakresie swego potencjału wykorzystane. Zbadanie poziomów wydatków, firmowych procesów oraz polityki przedsiębiorstwa – może pomóc liderom biznesu przeformułować i przekierować kulturę wydatków oraz zwiększyć ich skuteczność. Istotne jest, aby przemyśleć relacje z dostawcami: czy są one poparte odpowiednimi informacjami, czy przetargi są szczegółowe i precyzyjne, tak aby umożliwić dostawcom oferowanie najlepszych i najbardziej odpowiednich produktów, usług i cen?
Benchmarki i zarzadzanie celami
Benchmarking jest następnym krokiem po zweryfikowaniu struktury wydatków. Benchmarking rozumiany jako narzędzie poprawy jakości poprzez porównanie praktyk naszej organizacji i naszej wydajności z innymi organizacjami. Ma na celu określenie standardów lub “najlepszych praktyk”, do zastosowania w pomiarach wydajności i jej zwiększeniu. Wyniki analizy porównawczej powinny prowadzić do rozwoju celów oszczędnościowych i weryfikacji czy cele firmy są realistyczne i możliwe do osiągnięcia.
Monitoring wyników
Osiągnięcia oszczędnościowe muszą być monitorowane w czasie. Dokumentowanie faktycznych oszczędności jest mechanizmem ciągłego dostosowywania się do zmian i nowych wymagań oraz środkiem do zapewnienia, że wszystkie warunki wynegocjowane zostały skutecznie wdrożone i są stosowane.
Skuteczny program zrównoważonego zarządzania kosztami i całą organizacją na poziomie wspólnego zrozumienia celu wymaga podejścia strategicznego w połączeniu z filozofią głębokiego zakorzenienia potrzeby oszczędności w kulturze firmy. Zaangażowanie pracowników w ciągłą analizę wydatków i konsumpcji poprzez komunikowanie wyników monitorowania i zachęcanie do dalszych wysiłków są istotnymi czynnikami, które prowadzą do rzeczywistych oszczędności.