Sukces każdej organizacji jest zbudowany na solidnych fundamentach finansowych. Zwiększenie przychodów jest częścią tego zadania, a znalezienie oszczędności jest kolejnym sposobem na po­prawę rentowności. To dlate­go zarządzanie kosztami – w tym poziomem wydatków, ich strukturą oraz ich zmiennością – to wyzwanie dla każdej fir­my lub instytucji, niezależnie od sektora i rynku. Recesja i długa droga do odzyskania przychodów z okresu wzro­stowego – również wywiera dodatkową presję na organiza­cyjne zmniejszenie kosztów na każdym poziomie i w każdej dziedzinie biznesu.

Coroczne badanie „The Baro-meter Cost Management”, przeprowadzone wśród euro­pejskich firm przez Expense Reduction Analysts oraz EBS Business School definiuje „Kulturę Korporacyjną” jako jeden z 5 czynników sukcesu w zarządzaniu kosztami – obok Organizacji, Strategii, Informacji oraz Narzędzi. Klu­czowym obszarem “Kultury” jawią się w kontekście badań takie elementy jak motywacja wszystkich stron zaangażowa­nych w zarządzanie kosztami, postawa spółki w odniesieniu do komunikacji wewnętrz­nej, poziom uczestnictwa menedżerów w zarządzaniu kosztami, indywidualna od­powiedzialność pracowników w odniesieniu do wydatków, kompetencje personelu w za­rządzaniu kosztami jak rów­nież ich zindywidualizowane programy szkoleniowe w tym zakresie.

Dawanie przykładu i komu­nikacja

Wysiłki w kierunku zrówno­ważonej redukcji kosztów muszą być poparte filozofią zarządzania kosztami osa­dzoną w kulturze firmy. Znaczy to o wiele więcej niż zmiana rocznych celów budżetowych. Jeśli duże oszczędności stają się obowiązkiem firmowym z najwyższym priorytetem, oszczędności na małym i śred­nim poziomie stają się wspólną sprawą całego personelu. Pod­stawowym narzędziem wdro­żenia kultury redukcji kosztów jest komunikacja, inspirowa­na i kierowana przez Zarząd. Dzielenie się informacjami na temat kosztów w całej organi­zacji oraz powiązanie tej wie­dzy ze strategią korporacyjną powinno być pierwszym kro­kiem w redukcji kosztów.

Wyjaśnianie wartości oszczęd­ności we wszystkich obsza­rach, pokazywanie ich wagi na każdym poziomie firmy może pomóc pracownikom zrozumieć znacznie lepiej ja­kie jest ich znaczenie dla funk­cjonowania przedsiębiorstwa. Jeśli pracownicy zrozumieją, że 1 mln euro oszczędności w firmie jest równoważne 5–10 milionów euro w sprzedaży, mogą być bardziej skłonni do identyfikacji obszarów z po­tencjałem redukcji wydatków. Pracownicy powinni zrozu­mieć, że żadne koszty w żad­nym ich obszarze nie mogą być uważane za „święte” lub nie­kwestionowane. Końcowym rezultatem strategii powinno być to, by nawet najmniejsza szansa na wygenerowanie oszczędności nie była zlekce­ważona: oszczędności muszą stać się priorytetem dla każ­dego członka organizacji.

Tworzenie modelu wydat­ków

Na co idą nasze wydatki? Kosz­ty ogólne powinny zostać prze­grupowane i przeanalizowane w kierunku stworzenia dobrze zdefiniowanego modelu wy­datków. Analiza taka, zwykle zaniechana z powodu braku czasu i środków, może ujawnić przeoczone możliwości wyge­nerowania oszczędności. Błę­dy mogą być kosztowne, gdy rabaty nie są wdrożone, gdy występują błędy fakturowania lub te same towary czy usługi są zamawiane oddzielnie przez różne działy. Przegląd wydat­ków może również wykazać inne nieścisłości, takie jak koszty dające się uniknąć lub zbyt duży zapas magazynowy.

Poznanie rzeczywistych potrzeb

Zrozumienie struktury wydat­ków (identyfikacja co i kiedy zamówić i co jest wykorzysty­wane ale i niezbędne w firmie) może wskazać mocne i słabe strony obecnego procesu. To może wymusić przegrupowa­nie popytu na różne usługi w nowe miejsca w organizacji z wykorzystaniem zwiększonej siły nabywczej, a w efekcie z niższymi cenami zakupowymi. Analiza taka pozwala również zweryfikować, czy narzędzia udostępnione pracownikom (informatyczne, telekomuni­kacyjne, biurowe, itp.) są pra­widłowo i w pełni w zakresie swego potencjału wykorzysta­ne. Zbadanie poziomów wy­datków, firmowych procesów oraz polityki przedsiębiorstwa – może pomóc liderom bizne­su przeformułować i przekie­rować kulturę wydatków oraz zwiększyć ich skuteczność. Istotne jest, aby przemyśleć relacje z dostawcami: czy są one poparte odpowiednimi informacjami, czy przetargi są szczegółowe i precyzyjne, tak aby umożliwić dostaw­com oferowanie najlepszych i najbardziej odpowiednich produktów, usług i cen?

Benchmarki i zarzadzanie celami

Benchmarking jest następ­nym krokiem po zweryfiko­waniu struktury wydatków. Benchmarking rozumiany jako narzędzie poprawy ja­kości poprzez porównanie praktyk naszej organizacji i naszej wydajności z innymi organizacjami. Ma na celu określenie standardów lub “najlepszych praktyk”, do zastosowania w pomiarach wydajności i jej zwiększeniu. Wyniki analizy porównawczej powinny prowadzić do rozwo­ju celów oszczędnościowych i weryfikacji czy cele firmy są realistyczne i możliwe do osiągnięcia.

Monitoring wyników

Osiągnięcia oszczędnościo­we muszą być monitorowane w czasie. Dokumentowanie faktycznych oszczędności jest mechanizmem ciągłego dostosowywania się do zmian i nowych wymagań oraz środkiem do zapewnienia, że wszystkie warunki wynego­cjowane zostały skutecznie wdrożone i są stosowane.

Skuteczny program zrów­noważonego zarządzania kosztami i całą organiza­cją na poziomie wspólnego zrozumienia celu wymaga podejścia strategicznego w połączeniu z filozofią głębo­kiego zakorzenienia potrzeby oszczędności w kulturze fir­my. Zaangażowanie pracow­ników w ciągłą analizę wy­datków i konsumpcji poprzez komunikowanie wyników monitorowania i zachęca­nie do dalszych wysiłków są istotnymi czynnikami, które prowadzą do rzeczywistych oszczędności.